Los consultores han tenido cierto éxito en persuadir a los clientes no sólo a externalizar, pero para modernizar sus procesos de negocio clave para que coincida con la subcontratación y maximizar sus beneficios. Si eso no es modernizar "la gestión del cambio, ¿cuál es? Dejando a un lado esa pregunta, el gasto bajo el título de la 'gestión del cambio "se duplicó el año pasado. Ese auge notable exige claramente una explicación.
Lo peor es que las estadísticas tenue fueron acompañados por la evidencia anecdótica - una mala selección de ropa de mujer, la falta de stock, tiendas atractivo - que sirvió para confirmar que los problemas no habían sido resueltos. M & S sabía que necesitaba la conversión en una tienda que es la flota de pie, un imán para los proveedores dinámicos y gerentes, y un líder de la moda. Pero M & S no ha sido ninguna de estas tres cosas.
EMPRESA DE VETERANOS
Greenbury de M & S fue otro veterinario, un hombre inmerso en las tradiciones de arriba hacia abajo de lo que para la mayoría de sus grandes años era un negocio familiar. Las tradiciones familiares también cobraron mucha importancia a Philips, el líder holandés eléctricos y electrónicos: a pesar de que no puede dar el nombre de líder de una empresa que perdió $ 5,6 mil millones en 2001-02, que es la venta de un 23% menos ahora que en 2000 - y que aún no ha superar los ingresos obtenidos durante toda una década atrás.
Ilusoria independencia
El profesor del MIT, Clayton M. Christensen, autor de El dilema del innovador, el accidente se ilustra esta verdad general cuando se trabaja más adelante cómo se puede fomentar la innovación real en la gran empresa establecida. Su respuesta, que se informó aquí a la vez, fue contundente: no se puede. No hay otra alternativa, concluyó, a la creación de una unidad independiente, completamente aparte del resto de la empresa, y teniendo en cuenta toda la libertad necesaria para llevar el proyecto innovador a buen término.
No permita que la idea de que Buffett es un gestor de debilidad. Ni mucho menos. Una de sus pocas reglas es que se espera escuchar las malas noticias inmediatamente - pero se asegura de que este evento es raro por pegar a la ganadora obvia en estas tres afirmaciones:
1. No confiar en esta persona para hacer un buen trabajo, y los reemplazará tan pronto como sea posible.
2. No confiar en esta persona para hacer un buen trabajo, pero el control con fuerza para asegurarse de que lo hacen.
3. Confío en esta persona para hacer un buen trabajo, y les permitirá seguir adelante con ella a su manera.
La pregunta básica
Esto requiere un gran trastorno en la cultura de la empresa - o, lo que viene a ser lo mismo, el comportamiento directivo. En la cuenta de Business Week de la vuelta todo el año en Philips, no hay ningún indicio de una verdadera reforma de las relaciones humanas que determinan el desempeño.
Kleisterlee no la reforma, se reorganizó. Eso significaba que las empresas cayendo un valor de $ 850 millones, reducir los gastos de operación por $ 1.2 millones de dólares, el cierre de 12 fábricas y la subcontratación casi todos los productos electrónicos de consumo y la fabricación de electrodomésticos - la producción de chips más. Eso es un clásico (o estándar) reducción del tamaño de prescripción.
El gerente de un verdadero cambio comienza con la redefinición de los objetivos de la organización a la luz del cambio completamente analizada externa. A continuación vienen los cambios internos necesarios si los fines que se cumplan. A continuación, frente a la gente, empezando en la parte superior. ¿Van o no van a aceptar de todo corazón los nuevos propósitos y las reformas internas? Si no quiere o no puede, no puede permanecer - especialmente si su trabajo es el presidente ejecutivo.
Profundamente conservadora
La pregunta fundamental es si el cambio real, profundo y duradero siempre se puede lograr sin un cambio radical en la gestión. No es que no se puede enseñar a un perro viejo nuevos trucos, no se puede enseñar a algunos perros trucos en absoluto.
¿La prevalencia de los veterinarios de la empresa tienen nada que ver con este fenómeno, que no es de ninguna manera se limita a Philips? M & S, después de una salida en falso con un veterinario ungido por Greenbury, dio cargo de su turno de sacrificio para un forastero, Luc Vandevelde. Después de una temporada personalmente lucrativo como CEO, él sigue siendo presidente, pero ha entregado a su función ejecutiva. Los críticos vincular los dos eventos, la entrega y el revés renovado. Pero incluso si la conexión es correcta, ¿por qué el retiro ocurre?
El veterinario empresa real es la propia empresa. Al igual que la persona designada en la casa superior, al ser las empresas pueden llegar a ser muy conservador, muy dispuestos a cambiar y, peor aún, poco dispuesto a admitir que el cambio es necesario. Como en el ICI de Sir John Harvey-Jones se retiró, resurgen los administradores de edad, dar un suspiro de alivio y volver a su suerte formas improductivas anterior. Los veterinarios ICI incluso se opuso a la Gran Hombre sobre la publicación de su relato de lo que fue desde todo punto de un turno de sacrificio increíble.
Harvey-Jones fue nombrado porque había demostrado ser un rebelde, un radical por temperamento e ideas. A Smith, Entrega había demostrado ser lo contrario. Las probabilidades son que los iniciados como casi siempre alejarse de los cambios a los que más palabrería.
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