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domingo, 24 de julio de 2011

Estrategia y táctica: ¿Cuál es la diferencia entre estrategia y táctica, y cómo su empresa puede beneficiarse de ellos?

DIECISÉIS SUPER-POLÍTICAS
Estrategia ha tenido una carrera maravillosa para el dinero de la administración. Una vez, la estrategia fue la provincia anticuada de largo alcance de los planificadores de la empresa. Ahora los directivos se leen los gurús estratégicos, organizar y asistir a seminarios sobre la estrategia y, en general añadir el torrente de palabras sobre el tema. Muchos de ellos también adopten medidas estratégicas - aunque consultor Ben Tregoe es, sin duda, la derecha en la comparación de la estrategia para el sexo: "cuando todo está dicho y hecho, se dice más que de hacer."

1. Olvidar el pasado. En las inmortales palabras de la señora Sheridan Malaprop, que he citado a menudo, "No hay que anticipar el pasado" -, pero la mayoría de los directivos persisten en la creencia de que el pasado es el futuro. No lo hará. El pasado ofrece una valiosa guía - pero la estrategia se beneficia mucho más a partir de la comprensión plena y adecuada de los presentes - que es la explicación de registro muy preciso de Peter Drucker como un vidente.
8. Capacitar a sus empleados. Los administradores pensar muchas veces ha señalado el valor superior creado por hacer recaer la autoridad a individuos y equipos que tienen los recursos para tomar decisiones y la responsabilidad. Es sencillamente la única manera sensata de manejar los administradores: es también, con mucho, la mejor manera de que puedan gestionar otros.


2. Piensa en global. Con la excepción de los EE.UU., no hay mercado interno es lo suficientemente grande para soportar grandes ambiciones estratégicas - y los estadounidenses, incluso, ahora que las fronteras son cada sentido, harían bien en mirar más allá de sus propias costas a los mercados mundiales.

9. Les de apoyo, de toda la vida de auto-mejoramiento de programas. Sun Life, la aseguradora británica, tiene una facilidad de aprendizaje abierto en su sede de Bristol. La mejor educación que usted y su gente - no sólo en conocimientos técnicos necesarios, sino en el pensamiento, la lectura y el aprendizaje de habilidades - el mejor de su negocio será manejado.

10. Gestión del talento. Atraer, motivar y retener a los mejores que puedes encontrar es fundamental. Recuerde, sin embargo, son tan buenos como su entorno, su desarrollo y su poder (véase 8).

11. Practicar la evaluación comparativa global. En todas las actividades importantes, es la compañía de tan buena o mejor que los mejores ejemplos dentro y fuera de la industria, en cualquier parte del mundo? Si la respuesta no se conoce, las oportunidades de mejora grandes van a mendigar.

14. Crear asociaciones. Kami se aplica este principio a las relaciones exteriores con "empresas de venta, proveedores, distribuidores, subcontratistas en todo el mundo." Me gustaría ampliar su colaboración interna - garantizar que los equipos de formar a las personas y las alianzas dentro de la empresa.


12. Considere la posibilidad de re-ingeniería. La palabra es sólo una frase bastante nuevo para lo esencial de edad de estudiar los procesos de principio a fin, con el objetivo de ahorrar tiempo y dinero y el aumento de la eficacia. Caída de los procesos superfluos y partes de procesos y rediseño desde cero, si esa es la mejor solución.

13. Redefinir los estándares de calidad. Esto se aplica a los procesos, productos y servicios por igual. Sin embargo el rendimiento admirable que sea, siempre se puede mejorar.

15. Comprimir el tiempo. Cuanto más rápido, más barato - en igualdad de condiciones. Decisiones rápidas son generalmente mejores que los de retraso - y siempre es mejor que la dilación. Tiempos de ciclo son el dinero en el banco.


16. Ley de afuera hacia adentro. No mires a los negocios con los ojos de un iniciado. ¿Cómo extranjeros - sobre todo, clientes y proveedores - lo que se refiere a la empresa? ¿Cómo sería un hombre de Marte y la conclusión de recomendar después de analizar el negocio con la mirada fresca y sin prejuicios?
7. Reducir los niveles de la organización. Recuerde ideales James Champy - una organización con tres capas: la alta dirección, la dirección ejecutiva, y todos los gerentes de auto-abajo, con la ayuda de gestores de conocimiento. ¿Puede justificar las capas más? Si no, el hacha.



El último principio es un fundamento de mi trabajo de consultoría con la identidad Strategic Retail: la adición principal es que el SRI también insiders entrevistas a todos los niveles para establecer la percepción total de la empresa. Pero este trabajo, mientras intensamente revelador, no es estratégico en sí mismo. La investigación establece el marco de la estrategia mediante el establecimiento donde la compañía es ahora y comparar esta realidad con la gestión de las ambiciones para el futuro.

El 'enemigo' SÍNDROME


POSICIÓN ESTRATÉGICA
La principal lección de los gurús de Kami, sin embargo, es que la postura filosófica derecho es inseparable de la estrategia de la derecha. Firma Ben Tregoe, Kepner-Tregoe, ha encontrado en su práctica que la administración debe ponerse de acuerdo sobre los valores y la visión como un preludio a la formación estratégica efectiva. Eso es bastante obvio, en la reflexión. ¿Cómo pueden los gerentes están de acuerdo en un plan para el futuro si no se estableció por primera vez qué tipo de futuro que quieren?

• Hay un sesgo hacia ver todos los jugadores nuevos como una amenaza
• Sin embargo, muchos jugadores que se complementan, así como competir con usted
• Busque oportunidades complementarias, así como amenazas de la competencia


Escribiendo en el Financial Times, John Kay cita las dos compañías de autobuses de Oxford que libró una guerra de precios en la ruta al aeropuerto de Heathrow: tanto dinero que se pierde en gran medida, y no ganó ninguna ventaja en el mercado sobre el otro. Ellos han hecho bien en prestar atención a las sabias palabras de Ray Noorda, fundador de Novell - la compañía más conocida por su software de red: ". Tienes que competir y cooperar al mismo tiempo"



Para volver al lenguaje militar, no tiene sentido en un complot para ganarle la partida generales del enemigo, a menos que esté seguro de que tienen los recursos necesarios y que los comandantes de campo tienen la capacidad de desplegar las fuerzas a los fines requeridos. La analogía militar es pertinente en este caso - pero ¿es realmente apropiado pensar en la competición como el "enemigo"? Los resultados pueden ser muy contraproducentes.

1. Construir la mayor franquicia de clientes posible, con la satisfacción del cliente más alto posible.
2. Apoyo a la franquicia con una fuerte inversión en la marca.
3. Subir el volumen para tomar ventaja de la curva de aprendizaje - que reduce los costos al aumentar la producción.
4. Agresivamente proteger su cuota de mercado / volumen para evitar que otros de ganar por encima de las economías de escala.


CORTE PARA CRECER

Testarudos hombres de negocios sin duda va a reaccionar a esta teoría parece un caballero, señalando a los innumerables casos donde los competidores matones han atacado por reducir los precios o por socavar los productos de éxito con me-toos. Si no pagar con la misma, es probable que ganar. El planificador inteligente, sin embargo, hace frente a este antes de que ocurra - la construcción de defensas contra la agresión de precios y / o de imitación en que el pensamiento realista. Los antídotos son fáciles de describir:


La distinción no es verdaderamente poderoso entre estrategia y táctica, pero entre la filosofía y la planificación. Si la reducción de costes se plantea como una política de crecimiento, por ejemplo, a evitar la trampa del Borne de aire. Obtener el derecho de la posición estratégica, siguiendo las recomendaciones anteriores, y tiene la base para las combinaciones de gran alcance de la estrategia y la táctica - o Stratics y tactegy.



3. Cambio interno debe ser drástica. ¿Por qué empresas como Philips y la antigua IBM ir a través de reorganización después de la reorganización, sin hacer lo suficiente hacia el progreso? En palabras de Kami, "Se necesita la transformación, no la reforma." Eso es lo que se busca en crisis: actuar radicalmente ahora, y no habrá una crisis.

6. Concentrarse en las competencias básicas en sus negocios. Esta es la tesis-Hamel Prahalad. Mi pregunta es simple: "Lo que es realmente bueno? Después de haber establishedthat, asegúrese de que no sólo está bien, pero el mejor en las actividades que realmente impulsan su negocio.

5. Crear una organización basada en la información. Muy pocas empresas han tenido el gran salto adelante en el mundo conectado. Encontró su estrategia en una subestructura de los sistemas de información y comunicación que satisfacen las necesidades presentes y futuras - para todos los empleados, proveedores y clientes.

BASE DE CONCENTRACIÓN
4. Base de su negocio en el conocimiento y no información, las cosas. Cada vez más se enfrenta a todas las empresas en todos los ámbitos el mismo desafío que se enfrenta a los compradores de equipos informáticos. Usted sabe que su estado de la técnica de la compra se fuera de la fecha antes de que el sistema se aísla in extraer valor de los activos fijos depende de los activos móviles de las personas y el capital intelectual.

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