Una de las ventajas de tener una memoria muy larga para la gestión estratégica (y la mala gestión) es que se puede ver el presente supuestamente heroica contra el pasado tonto. Pero los recuerdos siempre son escasos en este campo.
Real holandesa Shell, por lo tanto es más fácil promover su actual alto nivel reorganización como una modernización radical, radical, portadora de las bendiciones de la "claridad y sencillez ... la eficiencia de rendición de cuentas ...", y, por supuesto, otorgar crédito tanto a sus autores.
PUNTO inflexión
¿Cómo podría una solución tan extraordinario se han producido? ¿Cómo podría una vasta corporación multinacional, que cuenta con gente brillante y relleno con miles de millones en dinero en efectivo, por lo que básicamente se han administrado mal sus asuntos? Las respuestas no son específicas de Shell o de las grandes organizaciones públicas.
Nadie fue, lo creas o no. La división de la propiedad inusual del grupo entre la empresa holandesa (que representa el 60% del capital) y los británicos se refleja en dos tableros, dos acciones, y los presidentes de ambos. Es cierto que los intereses de explotación se agrupan bajo la bandera de la Shell Petroleum. Sus directores generales (por lo general en número de siete) actuó como una especie de consejero delegado colectiva bajo la dirección de un "director gerente", pero que set-up destartalada apenas apto para el siglo 21.
CLÁSICO SIN CÓDIGO EXEC
"El jefe del Ejecutivo tendrá la facultad de conducir la implementación de estrategias, la ejecución operacional y el cambio cultural. Para reforzar el enfoque en la entrega de la estrategia del Grupo y las prioridades, la gestión acelerará los programas existentes de la normalización de los sistemas y procesos y el establecimiento de empresas globales y los modelos globales de funcionamiento.
Que conduce ESTRATEGIA?
Sus tres miembros de la señorial será en gran parte preocupada por las muchas preocupaciones de funcionamiento de las áreas increíblemente amplia de responsabilidad global. Este hecho de la vida debe afectar van der Veer se, que no es probable que tenga mucho tiempo de sobra para el negocio amorfo de "impulsar el cambio cultural".
En cuanto a la normalización de los sistemas y procesos, participé hace varios años en un programa masivo de todo el mundo para proporcionar una plataforma de TI para el grupo. Mi función era ayudar a capacitar a los instructores, dando una conferencia a los
El poder estratégico verdadera seguridad debe estar en manos de la comisión ejecutiva encabezada por van der Veer, y que consta de cuatro altos directivos: el director financiero y tres barones (o más bien dos barones y la baronesa a) que dividen a los intereses que operan entre ellos. Esta versión condensada de la abolidos "comité de gestión de los directores tiene fallas similares.
¿Quién saldrá a integrar los nuevos sistemas en las mentes y las prácticas de la gente de Shell. Si es o no aspirante a la oficina de la revolución se concluyó como estaba previsto, se debe haber dejado grandes lagunas atrás. De lo contrario, ¿por qué es la normalización, así que un lugar destacado en el menú de fines de 2004 la reforma?
CONCURSO ETERNA
Planes de acción, como dicen las palabras, la acción de la demanda. Por lo que cada plan debe ser claramente asignados a los responsables con los que se haya acordado un calendario apretado, duro y cuyo progreso es monitoreado de manera eficiente. El monitor principal es el director general. Sin embargo, el principio de la sabiduría es la de abandonar la fe ciega de que él o ella puede hacerlo todo.
¿Cómo puede la gente ser más incómodo? No hay sustituto para los esfuerzos rigurosos para descubrir la verdad diciendo lo que aquellos que trabajan para y hacer negocios con su empresa realmente sienten y piensan acerca de sus productos, servicios, personas y rendimiento. Que la verdad, sin embargo, sólo empieza a agregar valor al convertirse en los planes de acción que apuntan a corregir los aspectos negativos revelados (que va a ser abundante), mientras que la explotación y la mejora de los aspectos positivos (siempre menos).
• que a menos que los altos directivos no aceptar el cambio, que se corteja el fracaso
• que los demás, incluidos los de adentro críticos y observadores externos, sabe mejor que usted
Comprensible orgullo
Pequeñas empresas familiares cometer exactamente los mismos errores y por las mismas razones - o más bien la falta de razones. Pasan a lo que podría llamarse el "punto de inflexión de gestión" - el momento en que las prácticas y preceptos que han servido bastante bien en el pasado ya no sirven.
En otras palabras, el autoengaño es rampante. Eso explica la reacción típica cuando alguien - como McKinsey en Shell - sugiere los cambios que una empresa, sobre todo sus líderes, se encuentra profundamente desagradable. La respuesta es, básicamente, '¿por qué debemos cambiar cuando lo que estamos haciendo ahora funciona tan bien? ". Para romper esta barrera, la gente necesita ser convencida de tres puntos cruciales:
• que "lo que estamos haciendo ahora 'no funciona tan bien, e incluso puede ser de trabajo mal
Ahora, el orgullo de su empresa, su historia y su singularidad es totalmente comprensible y valioso, incluso por su contribución a la moral. Sin embargo, el pensamiento lógico de un momento deja claro que el orgullo es emocional y está unido, no a los puntos fuertes que pueden ser racionalmente analizado, pero a los accidentes de la historia y malas interpretaciones de la actualidad. La mayoría de los grupos de gente le gusta creer que ellos y su organización son "los mejores". Pero está claro que todo el mundo no puede ser el mejor.
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